IBM y las lecciones de colaboración 2.0


Ya hemos hablado en este blog en ocasiones anteriores sobre las ventajas de inculcar una verdadera cultura 2.0 en cualquier organización. Evangelizar a los empleados de estos valores 2.0 y dotarles de las adecuadas herramientas, suponen para las empresas que dan ese paso, un engranaje entre sus empleados que le permitirá obtener ventajas en todas sus áreas de actividad.

Sin embargo, en la práctica su implantación no resulta sencilla. La resistencia al cambio, la falta de asignación de recursos para liderarlo o el escepticismo hacia su utilidad son factores que dificultan una plena implementación.

Dentro de los distintos casos de éxito en este ámbito, quizás sea IBM el que más destaque debido no sólo a su carácter pionero sino también a una apuesta continuada que le ha permitido sacar el máximo provecho a las herramientas 2.0 de colaboración interna en sus procesos de negocio.

De este modo, mediante el programa BlueIQ, IBM lleva años conectando a sus empleados con el fin de mejorar sus procesos de negocio y aumentar la productividad.

Este programa, liderado por Luis Suárez, está basado en un sistema de embajadores que tienen la misión de inculcar los valores necesarios en todos los empleados del grupo mediante un sistema modular de formación.

El resultado es un entramado colaborativo compuesto por comunidades, blogs y perfiles personales que ponen en contacto las distintas áreas y líneas de servicio de la compañía en todas sus geografías, haciendo de la gestión y compartición del conocimiento la punta de lanza de cualquier proceso o iniciativa llevada a cabo en la empresa. De ese modo, se ha logrado sustituir el modelo de comunicación punto a punto que significa el email por una comunicación en red mucho más eficaz a la hora de intercambiar ideas y metodologías.

La fuerte apuesta del gigante azul por este modelo de implementación ha permitido garantizar su éxito en una empresa que, pese a su  imagen tecnológica, se enfrentó a un inmenso reto debido no sólo a su tamaño sino también a su carácter multinacional, al hecho de que el 50% de sus empleados no utilizaban el ordenador a diario o, incluso, su fuerte cuota de mercado en unos clientes de correo electrónico (Lotus Notes) que habrían de ser amenazados por las nuevas fórmulas colaborativas que ahora estaba dispuesta a impulsar.
Gracias a ello, IBM, con sus más de 630.000 perfiles creados por empleados (101.300 con blog propio) y las 58.000 comunidades de colaboración, ha alcanzado diversos beneficios:
  • IBM permite poner en contacto a todos sus empleados en todo el mundo de un modo multidireccional, flexible y ágil, eliminando barreras comunicacionales y geográficas.
  • En una empresa de servicios profesionales en la que el conocimiento es su principal capital, la gestión de éste se realiza de manera eficiente y colaborativa, facilitando los procesos de innovación y co-creación.
  • Sus empleados lideran distintos rankings de uso de redes sociales por empresa.
  • IBM puede liderar proyectos de implantación de herramientas colaborativas, ya que sus propios empleados son usuarios avanzados de las mismas.
  • A nivel comercial el programa ha hecho posible no sólo dotar a las fuerzas de venta de una herramienta de conocimiento que explotar en su labor comercial, sino que les permite compartir sus experiencias con otros equipos comerciales y, adicionalmente,  ha facilitado el contacto de los vendedores con potenciales clientes, convirtiéndose en un canal más de venta.
Analizando el caso de IBM y su experiencia adquirida durante la larga trayectoria del programa, podemos extraer distintas lecciones que tener en cuenta a la hora de llevar a cabo la implantación de un sistema colaborativo interno:
  • La implantación debe de estar meticulosamente planificada, mediante un proceso paulatino al que deben irse añadiendo grupos secuencialmente.
  • Debe establecerse un sistema de seguimiento y gobernanza mediante el cual ir analizando y midiendo los resultados obtenidos para realizar las pertinentes acciones correctivas.
  • La iniciativa debe ser liderada y ejecutada por empleados-embajadores. La empresa debe limitarse a tutelar el proceso.
  • Los primeros resultados son visibles a corto plazo, si bien el éxito final de cualquier iniciativa será siempre un proceso gradual que irá incorporando sucesivamente los diferentes beneficios a la organización.
  • Existen una serie de riesgos (exceso y calidad de información, mal uso por parte de los empleados…) que deben prevenirse mediante un adecuado análisis y planificación.
Podemos concluir, por tanto, que la implantación de la cultura 2.0 nunca es fácil, pero, si se asignan los medios adecuados, se establece un calendario y se estructura un programa de formación con la colaboración de los empleados, será viable en cualquier empresa llevar a cabo la implantación de una plataforma colaborativa y que se saque el máximo partido de la misma. Si en una organización de la complejidad de IBM ya es una realidad, ¿por qué no va a ser posible en cualquier otra?

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